[국내기업 마케팅사례] 인텔에 도전하는 AMD

지금까지의 경쟁우위가 뚜렷할수록, 그리고 이러한 경쟁우위를 가진 덕분에 오랫동안 시장에서 잘 해왔을수록 기존의 경쟁우위에 더 강하게 집착하는 경향이 있다. 과거에 좋았으니 앞으로도 괜찮으려니 한다. 경쟁사가 이제 우리를 거의 따라왔다는 사실을 좀처럼 인정하려고 하지 않는다. 그러나 오늘날처럼 모든 것이 빨리 변하고 경쟁이 심한 시대에서는 과거의 성공, 과거의 영광, 과거의 경험이 오히려 자신의 시야를 좁히고 생각을 가로막을 수 있다는 사실을 경영자는 한시도 잊어서는 안 된다.
방어하는 회사는 아래의 지침들을 지키는 것이 좋다.

- 현재 경쟁우위를 갖추고 있는 부문에서 경쟁사들을 압도하기 위한
노력을 계속 기울여라. 그러나 만일 이것이 힘들면,
- 적당한 시점에서 과감히 경쟁우위의 원천을 바꿔라.
- 공격을 당하면 즉각 반격하라. 현재의 고객을 지키는 것이 빼앗긴
고객을 되찾는 것보다 훨씬 쉽기 때문이다.

잉크젯 프린터시장에서는 휴렛-패커드가 이러한 지침을 착실히 지켰기 때문에 아직도 이 시장에서 막강한 지위를 차지하고 있다. 또 BSkyB 사례는 앞으로 디지털TV시장에서 경쟁사의 강한 도전을 물리쳐야 하는 이 회사의 현재상황을 보여주고 있다. 반면에 프로톤 사례는 시대가 바뀌었음에도 불구하고 아직 새로운 경쟁우위를 찾지 못해 방황하는 회사의 모습이다. 즉 정부의 특혜라는 일종의 정치적 경쟁우위 덕분에 급성장할 수 있었던 프로톤은 이제 진정한 의미의 전략적 경쟁우위를 창출해야 하는 큰 과제에 부딪히고 있는 것이다. 끝으로 제너럴 모터스 사례는 발빠르게 움직이는 경쟁사와 경영실적의 악화로 말미암아 상대적으로 경쟁력이 약화되고 있는 공룡같은 거대기업의 모습을 담고 있다. 제너럴 모터스의 구조조정노력이 성공하느냐 아니냐는 결국 그것이 새 시대에 맞는 전략적 경쟁우위를 창출하느냐 못하느냐에 달려있을 것이다.

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