[사회과학][경영학개론] 가치창조경영(Value Based Management ; VBM)

(주)벽산 부활스토리

외환위기로 금융권의 기업에 대한 자금회수가 본격화되던 1997년 말 매출 1,870억원에 차입금이 무려 1,186억원에 달하던 기업이 있었다. 차입금 가운데 1년 이내의 단기차입금이 1,035억원이나 된데다 장사마저 잘 안돼 58억원의 경상적자를 기록했으니 당시 상황으로는 도저히 살아날 수 없는 회사였다. 이듬해에는 구조조정 속에서 매출이 1,200억원 가량으로 줄어들고 경상적자가 300억원으로 늘어나는 시련을 겪었다. 하지만 5년 후 이 회사는 매출 2,000억원에 경상이익 200억원을 기록하며 알짜 기업으로 다시 태어났다.
우리나라의 대표적 건축자재업체인 (주)벽산의 이야기다.
김재우 벽산 사장은 지난 3월29일 한국경제신문사 다산홀에서 열린 제1회 한경가치혁신 포럼을 통해 벽산의 성공스토리를 공개했다.
지난 98년 초 김사장이 취임했을 당시에 벽산은 환율급등에 따른 수입자재 가격상승과 환차손으로 경영에 심각한 타격을 받았다. 회사 현황을 파악한 김사장이 내린 지시는 판매목표를 낮추고, 경쟁사와 시장점유율 싸움을 중단하라는 것. 당시 거래처 4,000개 가운데 400 곳이 전체 매출의 80%를 차지한다는 점에 주목한 것이다.
“거래처가 많으니 관리비용과 인력이 지나치게 비대했죠. 가치사슬이 와해되고 업종구분이 없어지는 추세인 만큼 우리에게 가장 중요한 것은 수익을 많이 내주는 우량고객 확보라고 생각을 했죠.
‘종합건축자재기업’이라는 회사 비전도 손봐야 했다. “종합이란 말은 사실상 아무것도 제대로 할 수 없다는 말과 같다”는 것이 김사장의 생각이다. 분석결과 전체 매출의 3분의 1에 달하는 제품군이 수익이 낮거나 회사 역량만 지나치게 소진한다는 것을 알고 대대적인 구조조정에 착수했다. 매출원가율이 100%가 넘는 핑크월, 미장보드, 패션보드사업과 별도 영업인력이 필요한 PPC파이프 사업, 현금흐름에 문제를 일으키는 시공사업 등이 이때 정리됐다.
특히 회사의 최대 수익원이던 석고보드공장을 매각한 일은

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