매트릭스 조직과 프로세스 조직

경에 적절히 대응하고 해외 법인들간의 협력과 통제를 가능하게 한다는 점에서 매우 효과적이다.

그러나 실제 운영은 그리 용이하지가 않다. 왜냐하면, 우선 직원들은
매트릭스 조직이 갖는 복수의 명령 계통으로 인해 모호성과 스트레스를
겪게 되고 업무 처리의 혼선이 발생하기도 한다.

또한 제품조직 리더와 지역 조직 리더간의 역할과 책임이 명확하게
구분되지 못해 업무의 공백이 발생하거나 시너지 효과가 상실되기도한다.

그리고 능력이나 기능의 중복으로 인한 과도한 경비 발생, 업무 처리의
지연 등의 문제점이 발생하기도 한다.

이러한 문제점으로 인해 글로벌 매트릭스 조직형태를 취했던 일부
기업들은 다시 제품 조직이나 지역 조직으로 다시 회귀하였다.

따라서 글로벌 매트릭스 조직의 성공적인 운영을 위해서는 조직의 틀을 짜는 것뿐만 아니라 운영 메커니즘도 정비할 필요가 있다.
통합 메커니즘이 성공의 관건
특히, 제품 조직과 지역 조직이라는 상이한 조직을 연결시켜줄 수 있는
통합 메커니즘을 적절히 구축해야 한다.

예를 들면, ABB의 경우에는 Business Area Board, Steering Committee 등 다양한 협의체를 구성하여 현지 자회사들과 제품 조직 리더, 지역 조직 리더간의 긴밀한 통합을 유지해 나가고 있다.

이와 더불어 새롭고 혁신적인 조직에 걸맞은 조직 문화를 구축하는 것도
필요하다. 예를 들면 기존의 업무 처리 방식이 명령과 복종에 의한
것이었다면 이를 자주적 조정과 협조에 의한 방식으로 전환해 가는 변화
관리 노력이 필요하다.

왜냐하면 직원들이 복수의 명령 계통에서도 성숙한 인간으로서 자주적
문제 해결형 행동을 해나갈 때 글로벌 매트릭스 조직이 제대로 운영될
수 있기 때문이다.

마지막으로 CEO는 글로벌 매트릭스 조직에서 가져야 할 자신의 역할과
책임을 새로이 정립하고 조직의 기본 철학을 살려 운영해 나가야 할 것이다.
매트릭스 조직은

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