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의 꾸레쥬(숙녀,신사)등 해외 유명 브랜드와의 제휴를 추진하였다. 당시 중국, 베트남, 스리랑카 등지에 있던 현지 하청공장을 계속 확장하여 해외생산 비율을 늘린 결과 안정적인 가격정책을 유지할 수 있었으며, 미국 뉴욕, LA에 종합의류매장을 오픈하였다. 또한, 대만, 상해, 심양, 심천등 중국권과 태국과 바레인에도 진출하였다.

3) 성숙기 (1994년~1997년)
성장을 거듭해오던 이랜드는 1994년부터 본격적인 다각화와 세계화를 추진하였다. 1994년 유통업에 진출하여 국내최초의 백화점식 패션할인점인 2001아울렛을 오픈했다. 1994년 피자몰을 오픈하여 식품사업에 진출하였고, 헌트이너웨어 등의 내의사업에도 진출하였다. 1996년 호텔사업에 진출하였다.
그러나 한편, 이 시기에 이미 포화상태가 되어 결과적으로 업체들간의 영합경쟁(zero-sum game)의 결과로 자사 브랜드간의 자기잠식효과(cannibalization)가 나타났다. 이로인해 캐주얼 시장에서 새로운 브랜드들이 실패를 하였고, 기존 브랜드들의 성장률도 하락하여 시장에서의 비교우위를 상실해가게 되었다.

4) 재편기 (1998년~1999년)
IMF관리체제로 돌입하기 이전인 1997년 초에 시작된 이랜드의 구조조정은 `사업구조의 효율적 재편`, `재무구조의 획기적 개선`, 그리고 `경영관리 시스템의 혁신` 등 크게 세 방향으로 진행되었다.
첫째, 유사업종 계열사의 합병 및 비수익사업부문의 과감한 정리(28개→7개)를 통해 불필요한 관리비용을 절감하였다.
둘째, ㈜리틀브렌, ㈜이천일아울렛의 외자유치를 통해 차입금 규모를 줄임으로써 부채비율을 대폭 축소하였다.
셋째, 사업부 단위를 성과 측정단위의 소규모 조직으로 구성하고 매달 목표에 의한 평가 및 성과관리를 강화하는 등 정예화를 통한 조직 및 개인의 생산성을 혁신하였다.
대주주인 박성수 회장의 주식 무상증여는 전사원들의 구조조정 동참의 계기가 되었다.
이러한 외자유치와 자구노력의 결과, 전체 부채비율은 97

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